Luova tauko

Olen muutaman kerran bloggausurani aikana kertonut miten tämä projekti on ollut pidempi kuin suurin osa muista projekteistani. Se pitää paikkansa vieläkin. Bloggaus on toiminut ainutlaatuisena ajattelun välineenä ja mahdollistanut purkaa tunteita ja laittaa ajatuksille rakennetta. Se on antanut paljon enemmän kuin odotin ja voin vilpittömästi suositella sitä kaikille, jotka haluavat virkistää ajatteluaan. Bloggauksessa ei menetä mitään ja voi voittaa paljon.

Kuitenkin viimeisen parin viikon aikana bloggaukseen on ollut yhä vähemmän ja vähemmän aikaa ja sama trendi näyttäisi jatkuvan ainakin seuraavat viikot. Sen takia blogi siirtyy toistaiseksi luovalle tauolle. Päätös tauosta ei ollut helppo, mutta parempi päätetty tauko kuin jatkuva tasapainottelu syyllisyyden tunteen ja ajan puutten kanssa.

Suuren suuri kiitos kaikille lukijoille! Kuten olen tainnut monesti mainita, kannattaa hankkia viimeistään nyt Twitter-tili. Sieltä on löytynyt lähteet oikeastaan kaikkiin postauksiin :)

Hyvää syksyä,

Joonas

Negatiivisuuden kautta

Kirjoitin heinäkuussa erään onnistuneen juoksulenkin jälkeen miten tärkeää kaikessa tekemisessä on keskittyä nauttimaan matkasta eikä stressaamaan lopputuloksista. Tämä on tietenkin paljon helpompaa kirjoittaa kuin toteuttaa, mutta periaatteen toimivuutta on testattu sen jälkeen lukuisilla lenkeillä ja perheen lentomatkoilla sen jälkeen. Ja se toimii (ainakin silloin kun pystyy unohtamaan sen, että lenkin aikana sataa ja tulee ja että kotona olisi lämmintä ja kuivaa).

Olen pohtinut viime kuukausien aikana kyseistä korrelaatiota moneen kertaan. Miksi on niin vaikeaa unohtaa maali? Miksi päämäärä ei motivoi vaan tekee ainoastaan suorittamisesta vaikeampaa? Mihin kaikki perustuu?  Miksi parhaastakin lenkistä tulee puurtamista? Asiaan löytyi yksi selitys tänään Chris Jarretin artikkelista. Jarrett lainaa artikkelissaan New Yorkin yliopiston tekemää tutkimusta, jossa osoitetaan, että maalin/palkinnon odottaminen ja maalin/palkinnon visualistointi saa tekijän mielen laiskistumaan, olettamaan, että suurin osa työstä on tehty. Ja koska suurin osa työstä ei todellakaan ole ohi vaikka maali olisi jo mielessä, matka tuntuu harvinaisen pitkältä. Maaliin keskittyminen saa unohtamaan myös käytännön asiat, jotka pitäisi ottaa huomioon matkan varrella. Jarrett tiivistää asian hyvin:

"The positive imagery can be inspiring at first but it also tricks the mind into relaxing, as if the hard work is done. This means the more compelling the mental scene of success, the more likely it is that your energy will seep away."

Toisin sanoen maali/tavoitteet taka-alalle ja keskittymään matkaan. Matkankin aikana on kuitenkin keskityttävä johonkin, nollat taulussa harvoin saavutetaan mitään. Jos keskittymisen kohde ei ole maali, mikä se voisi olla? Jarrett tarjoaa asiaan yllättävän vaihtoehdon: Esteet, haasteet, negatiivisuuden. Keskittyminen matkan varrella mahdollisesti eteen tuleviin esteisiin jopa liioitellun negatiivisesti auttaa mieltä unohtamaan, että jossain on edes maali odottamassa. Seuraava ylämäki juoksussa, seuraava deadline projektissa ja niin edelleen. Esteiden ylitys ja voittaminen auttaa luomaan pieniä onnistumisen tunteitä, jotka ovat tärkeitä matkan tehdessä. 

Ja ennen kuin huomataan, maali on edessä.

Nousee kuin Feeniks-lintu (tai sitten ei)

On oikeastaan kaksi talouteen liittyvää asiaa, joilla saa aikaan keskustelun oikeastaan kenen tahansa kanssa ja joista kaikilla on mielipide. Toinen niistä on Euroopan talouskriisi ja toinen on Nokian tulevaisuus. Koska olen talouskriisistä jo tässä blogissa aikaisemmin kirjoittanut, nyt on aika kajota Nokiaan. Samalla ehkä tulee katettua pitkästä aikaa blogin liian vähelle huomiolle jäänyttä osa-aluetta; kasvuyrityksiä.

Kaikki tietävät miten Nokialla menee (tai on menemättä). Kaikilla on mielipide Elopin toiminnasta, kaikki tietävät milloin uusin Lumia tulee markkinoille ja kaikilla on mielipide onko Lumia 920 nyt oikeastaan parempi kuin iPhone5. Nokia on uutisissa päivittäin ja herättää tunteita enemmän kuin Tanssii tähtien kanssa, Big Brother ja Salatut Elämät yhteensä.

Jos kuitenkin unohdetaan kasvoton yritys ja mennään inhimilliselle tasolle, on mielenkiintoista pohtia, mitä Nokian viime vuosien "alasajo" on tarkoittanut yrityksen tuhansille irtisanotuille työntekijöille. Jos ns. kadun mieheltä kysytään mitä on tapahtunut Nokiasta irtisanotuille henkilöille, yksi nimi nousee eniten esille: Jolla. Kyseessä on entisten nokialaisten perustama yritys, jonka tarkoituksena on tuoda markkinoille uusi älypuhelinmalli ja erityisesti uusi käyttöliittymä kilpailemaan Applen, Windows Phonen ja Androidin kanssa vielä tämän vuoden aikana.

Jollasta ollaan puhuttu julkisuudessa paljon aina Hesarin pääkirjoitusta myöten. Hakemalla Googlessa "Jolla Mobile" vastauksena on 17 miljoonaa linkkiä. Julkisuuden määrästä on tullut kuva, että Jolla tulee olemaan seurava Rovio ja Nokia samoissa kuorissa. Uusi, ketterä ja maailmanvalloittava. Tämä on hyvin mahdollista. Kuitenkin kaikesta hypestä huolimatta, Jolla on kuitenkin aloitteleva yritys, jossa on töissä 60 henkeä ja joka ei ole vielä esitellyt yhtään tuotetta. On siis oletettavaa, että se ei tule palkkaamaan kaikkia (tai edes viittä prosenttia) Nokialta irtisanotuista työntekijöistä. Entäpä loput?

Hyvin moni irtisanottu on mennyt samaa polkua Jollan perustajien kanssa ja perustanut oman yrityksensä. Niin sanotut ex-nokialaiset ovat perustaneet yli 200 yritystä. Suurin osa niistä on vaan valitettavasti seurannut täysin eri uria kuin Jolla. Tuloksena on ollut kompastelua, joka on tappanut monet uusista yrityksistä ja ainakin tehnyt niiden olemassa olosta tarpeettoman vaikeaa. 

Mika Marjalaakso on seurannut mainiossa blogissaan näiden yritysten kehitystä ja alkanut kirjata syitä miksi kyseiset yritykset epäonnistuvat. Syitä tulee löytymään yhteensä kymmenen ja listaus on vielä kesken, mutta jo syy numero neljä on ainakin allekirjoittaneelle harvinaisen herättävä: yrityskulttuuri. Marjalaakson kokemuksen mukaan aloittelevien yritysten kulttuuri sopii kyllä perinteiseen kahdeksasta neljään toimintaan, muttei aloittelevan yrityksen hektisyyteen. Uusista yrityksistä puuttuu tekemisen meininki, yrityksen henkilöstömäärä on liian suuri ja palkat ovat liian korkeat tuloihin nähden.

Kaikki tämä johtuu siitä, että yrityksen johdossa olevat henkilöt eivät ymmärrä, että se mikä toimi aikansa Nokialla ei välttämättä toimi silloin kuin edessä on epävarmuutta, taistelu olemassaolosta/kuukausipalkasta ja tiukempi kilpailuympäristö. Yritysten perustujat tuovat yrityksiin ns. vanhan Nokian kulttuurin, johon kuuluu tieto omasta erinomaisuudesta muihin nähden ja ympäristön vähettely. Siihen kuuluu insinöörimainen johtaminen, jossa unohdetaan henkilöt ja inhimillisyys. Toisin sanoen yrityskulttuuri ei tue hyvääkään liikeideaa. Ja loppujen lopuksi, kuten kulunut sanonta menee, kulttuuri syö aamupalaksi niin strategian, vision kuin parhaatkin tuotteet. Tämän henkisen "kuilun" takia suurin osa ex-nokialaisten yrityksistä tulee unohtumaan.

Ajatus siitä, että ihmiset eivät pysty muuttamaan toimintaansa ympäristön muuttuessa on erittäin mielenkiintoinen. Onko todella niin, että henkilöt, jotka olivat mukana Nokian menestyksessä, mutta eivät nähneet muuttuvaa ympäristöä, toistavat kerran toiminutta kaavaa vaikka ovat nähneet myös Nokian kohtalon? Onko Nokian jättämä trauma niin suuri, että ihmiset eivät voi myöntää virheitänsä ja muuttaa käyttäytymistään? Eivätkö he näe, että heidän yrityksensä menevät alas täsmälleen samoista syistä, jotka aiheuttavat Nokian kohtalon?

Tämä kaikki on sääli ja suurta tuhlausta. Sillä virheistä oppii. Ja jos on ollut mukana Nokian vuoristoradassa, siitä on voinut oppia niin paljon, että sen päälle voi rakentaa muutakin kuin pelkkää hypeä.

Laiskat työntekijät

Viime viikolla järjestettiin Jyväskylässä Nordic Business Forum, jonka tarkoituksena oli kerätä ajatuksia ja ideoita liittyen bisneksen ja hyvinvoinnin kasvuun. Näiden tavoitteiden saavuttamiseksi tilaisuuteen oli kutsuttu puhujiksi kieltämättä vaikuttava määrä Suomen ja maailman johtavia yrityselämän asiantuntijoita (mm. Richard Branson ja Daniel Pink). Itse en päässyt valitettavasti paikalle (ensi vuonna parempaa suunnittelua), mutta seurasin tilaisuutta aktiivisesti Twitterin kautta. 

Osana tilaisuutta oli paneelikeskustelu kasvuyrityksen rakentamisesta, mihin osallistuivat muun muassa Rovion markkinointijohtaja Peter Westerbacka ja St1:n toimitusjohtaja Mika Anttonen. Twitter-seurannan mukaan kyseisiltä henkilöiltä tuli paneelikeskustelun aikana seuraavat kommentit:

"Suomessa saadaan nykyään kaikki liian helpolla, ei ole nälkää yrittää ylittää itsensä" (Anttonen)

"Ei ole Kiinassa näkynyt paljon downshiftauskulttuuria" (Westerbacka)

Kummatkin kommentit ovat luonnollisesti yksittäisiä heittoja irrallaan kokonaisuudesta eikä niitä tulisi lukea kuin piru raamattua. Kuitenkin niistä löytyy sama pohjavire johon olen törmännyt eri yhteyksissä liian monta kertaa. Tämän koulukunnan mukaan Suomen suurin haaste tulevaisuudessa on laiskistuneet työntekijät, jotka haluavat saada mahdollisimman paljon mahdollisimman helposti. Ongelmaa pidetään työntekijälähtöisenä. Muualla kaikki paremmin, ruoho vihreämpää ja ihmiset mukavampia.

Pysähdytäänpä miettimään asiaa hetkeksi. Henkilö viihtyy työssään, jos hän kokee sen arvojensa mukaiseksi, tehtävän merkitykselliseksi, työssä on tarpeeksi vapautta ja henkilön osaaminen vastaa tehtävässä vaadittavaa osaamista. Kuten kaikki tietävät, työssään viihtyvät henkilöt tulevat töihin iloisina, tekevät parhaansa joka päivä ja jopa yrittävät ylittää itsensä. Töihin tullaan hyvällä fiiliksellä, mikä näkyy hyvinä tuloksina.

Jos siis henkilöt haluavat downshiftata eikä heiltä löydy halua itsensä ylittämiseen, eikö ongelma ole silloin nimenomaan työnantaja- eikä työntekijälähtöinen? Eikö tässä tapauksessa työntekijöiden syyllistämisen sijaan pitäisi miettiä ensisijaisesti, mikä suomalaisessa työelämässä mättää, eikä olettaa ihmisten kärsivän luterilaisella nöyryydellä työpaikalla? Jos työ ei maistu, on aivan turha edes olettaa henkilön pyrkivän ylittämään itsensä. Jos työ ei maistu, eikö silloin ole kaikkien edun mukaista, että aletaan downshiftaamaan eikä jäädä voimaan pahoin työpaikoille?

Ongelman työnantajalähtöisyyttä tukee muun muassa syyskuun puolessavälissä julkaistu tutkimus, jossa  huono johtaminen ja työilmapiiri nostettiin suomalaisen työelämän suurimmaksi ongelmiksi. Sekä johtaminen että työilmapiiri sattuvat myös olemaan ne asiat, jotka ovat suurimmat vaikuttajat työssä viihtymiseen. Jos pomo nyt sattuu olemaan huono, harva meistä jaksaa yrittää mitään ylimääräistä. Huonon johtajan alaisuudessa ylimääräinen energia käytetään maailmanympärimatkan suunnitteluun tai sitten CV:n päivittämiseen.

On niin 1900-lukua syyllistää ainoastaan henkilöitä, jos työ ei maistu. Toisaalta se on inhimillistä, sillä sitä kautta voidaan unohtaa se mahdollisuus, että johtajien ja yrityksen omassa toiminnassa voisi olla joskus jotain tarkastelemisen aihetta. 

Ja sama asian voi todeta niin Chengdussa, Pekingissä kuin Helsingissäkin.

Yksi koko sopii kaikille

Viimeiset pari viikkoa on mennyt matkustellessa ja eilen oli edessä paluu kotiin. Matkalta on jäänyt käteen monta muistoa ja kokemusta, mutta yksi matkan suurimmista anneista oli kahden universaalin itsestäänselvyyden tajuaminen. Asiat ovat suorastaan lapsellisen yksinkertaisia, mutta jostain syystä ne pakkaavat aina unohtumaan.

1. Ihmiset ovat ihmisiä kaikkialla maailmassa. Kulttuurit eroavat toisistaan ja etäisyyttä ihmisten ja kulttuurien välillä saattaa olla tuhansia kilometrejä, mutta silti kaikilla ihmisillä on enemmän yhdistäviä kuin erottavia tekijöitä. Turkkilaisessa valtionvirastossa tapahtuva organisaatiomuutos aiheuttaa ahdistusta ja jännitteitä siinä missä kuntauudistus ja yt-neuvottelut Suomessa. Kieli ja ympäristö vaihtelevat, tunteet ja ongelmat ovat kaikille samat. Sen takia myös ratkaisut yhteisiin ongelmiin voisivat olla samat.

2. Mikään muutos ei ikinä lähde rakenteesta (on sitten kyse elämän- tai vaikkapa organisaatiomuutoksesta). Se lähtee siitä, että joku/jokin kyseenalaistaa rakenteen. Kyseenalaistajan rooliin kuuluu myös kerätä niskaansa rakenteen ylläpitäjien/puolustajien vihat. Tämä pätee työelämään, mutta myös esimerkiksi muutoksiin valtioissa. Esimerkkejä on loputtomasti alkaen Gandhista ja Martin Luther Kingistä päättyen aina vaikkapa Aki Kaurismäkeen. Blogin kuvassa näkynyt kirjailija oli aikoinaan kirjoissaan arvostellut voimakkaasti Turkin valtiota ja sen politiikkaa ja samalla kerännyt vihat itselleen. Kirjailija ei elänyt tarpeeksi pitkään nähdäkseen olleensa oikeassa. Jos muutosprosessit ovat kaikki samanlaisia, eikö ratkaisut niin työelämän, henkilökohtaisten kuin valtioiden muutoksiin tulisi olla samat?

Asioita voidaan mennä piiloon perustelemalla kuinka meidän kulttuuri/yritys/toimiala/lapsi on niin erityinen, että siihen ei päde mikä pätee muihin. Tätä kautta asioista yritetään tehdä vaikeampia kuin ne oikeasti ovatkaan. Miksi ihmeessä? Kaikki olemme ihmisiä ja silloin kaikkiin ihmisiin liittyviin asioihin auttaa samat asiat.

Todellakin, yksi koko sopii kaikille. 

P.S. Kunniamaininta sille, joka muistaa kuvassa olevan kirjailijan nimen. Nimimerkillä Luulin, että sen näkee zoomaamalla kuvasta. 

Elämänhallinta

"Elämänhallinta on käsite, joka sulkee sisäänsä kaikki ihmisen elämän osa-alueet: työn, sosiaalisen aseman, asumisen, perhetilanteen, terveyden, työkyvyn ja muut elämisen voimavarat. Koska määritelmän sisältö on periaatteessa avoin, ajatus elämän hallitsemisesta kokonaisuudessaan on utopistinen." (Wikipedia)

Olen viime iltoina pyöritellyt edestakaisin Jerry Seinfeldin uusimman sarjan, Comedians in cars getting coffee, jaksoja. Äärimmäisen tiivistettynä sarjassa on kyse koomikkojen kahvitteluhetkistä ja tyhjänjauhamisesta. Itse kahvitteluhetkien seuraaminen on mukavaa, mutta sarja toimii yllättävän hyvin myös, koska siinä pohditaan paljon elämän peruskysymyksiä. Eräs näistä peruskysymyksistä on, että miksi yritykset ja ihmiset muodostavat organisaatioita? Miksi ihmiset muodostavat asetelmia, joissa toiset määräävät toisia?

Lähtökohta Seinfeldin ja kyseisen jakson vieraan, Joel Hodgsonin, keskustelulle organisaatioista on se, että kumpikaan herroista ei koskaan ole tehnyt "oikeita" töitä toimistossa. Mistä luonnollisesti seuraa se, että he pystyvät kyseenalaistamaan monia asioita, joita muut eivät arjen puurtamisen lomassa ajattele. Kuten esimerkiksi esimies-alaissuhde. Seinfeldin ja Hodgsonin mukaan organisoituminen ja ihmisten asettelu eri tasoille on täysin käsittämätön ilmiö, sillä sillä pyritään hallitsemaan jotain hallitsematonta: Elämää. 

Työn ja varsinkin organisaatioiden ajattelu osana äärimmäistä elämänhallintaprojektia on mielenkiintoinen näkökulma. Ihminen lähtökohtaisesti pyrkii minimoimaan elämiseen liittyvää epävarmuutta luomalla rakenteita (lakeja, sääntöjä jne). Tämä luo turvallisuuden tunnetta. Mutta kuten kaikki tietävät, mikään ei ole niin varmaa kuin epävarmuus. Taloustilanne vaihtelee, elämäntilanteet muuttuvat hetkessä, auto hajoaa, asuntoon tulee vesivahinko... Epävarmuutta yritetään hallita, vaikka sitä ei voi hallita, mistä seuraa turhautumista ja epäonnistumisen tunne. Miksi siis yrittää hallita mitään? Miksi luoda työpaikoilla keinotekoisia rakenteita, joilla yritetään saada elämä, ihmistä suurempaa voima, vangiksi? Eikö tämä ole tuhoontuomittu yritys alusta loppuun?

Jos tätä "elämänhallinnan" ajatusta vie eteenpäin, voiko olla, että työssäviihtymättömyys (tai -viihtyvyys) johtuu nimenomaan siitä kierteestä, joka syntyy elämän tarjotessa omia yllätyksiään ja epätoivoisen elämänhallinnan epäonnistuessa organisaatioissa? Asioita yritetään pitää mahdollisimman hyvin hanskassa, mikä ei loppujen lopuksi onnistu. Yritys pettyy, pomot pettyvät ja alaiset pettyvät. 

Lukeepa oikeastaan mitä tahansa artikkelia työssäviihtyvyydestä, viihtyvyys tulee aina takaisin muutamaan seikkaan. Hyvän työpaikan kriteerejä on yleensä vapaus työnteon järjestämiseen, matala organisaatiorakenne ja esimies, joka on enemmän valmentaja kuin käskyttäjä. Eikö noihin kaikkiin tekijöihin kuulu mahdollisimman olematon rakenne organisaatiossa, toisin sanoen elämänhallinnan jonkinasteinen luovuttaminen ja jopa jonkinlainen ajopuunäkemys? Tälläisessa työyhteisössä yksilöillä on valta yksilöinä ja hallinta pidetään minimissään. Mikä mahdollistaa nopean sopeutumisen vastaantuleviin yllätyksiin. Minkä takia työnteko on joustavaa, tehokasta ja mukavaa.

Elämä. Lyhyt sana johon tiivistyy kaikki. Kahvi, Seinfeld ja työssäviihtyvyys.

Muna vai kana, osa 2

Jokin aika sitten pohdiskelin kumpi seuraa oikeastaan kumpaa: vapaus vastuuta vai vastuu vapautta? Sama vanha kunnon muna-kana-kysymys tuli mieleeni tänään, kun pohdin aina yhtä trendikkäitä termejä yrityskulttuuri ja strategia. 

Yrityskulttuuri voidaan käsittää monella tavalla, mutta ehkäpä paras tiivistys siitä löytyy Wikipediasta. Sen mukaan yrityskulttuuri on yrityksen normien, arvojen ja toimintatapojen muodostama kokonaisuus. Yrityskulttuuri on niitä asioita joihin yrityksen työntekijät ovat jo tottuneet, mutta jotka uudet työntekijät havaitsevat heti. Yrityskulttuuri liittyy käyttäytymiseen: Kuinka asiakkaan kanssa toimitaan? Monelta mennään syömään? Miten kokouksissa käyttäydytään ja monelta sinne tullaan? Mitä ihmiset kokevat tärkeäksi työssään?

Suosittu sanonta menee, että yrityskulttuuri syö strategian aamupalaksi. Tällä tarkoitetaan sitä, että paraskaan strategia ei toimi mikäli yrityksen kulttuuri ei sitä tue. Totta, strategia jää ainoastaan hienoksi Powerpoint-esitykseksi, jos ihmisten käyttäytyminen ei sitä tue. Itse asiassa tutkimusten mukaan (joiden linkkejä en juuri nyt löytänyt...) suurin osa strategioista epäonnistuu, koska yrityskulttuuri ei tue niitä. Mutta kumpi seuraa kumpaa, strategia kulttuuria vai kulttuuri strategiaa?

Yleinen lähtökohta on se, että yrityksellä on strategia X, joka yritetään saada käytäntöön. Tätä varten yritys tutkii omaa kulttuuriaan, yleensä määrittämällä nykyisen kulttuurin ja tavoitekulttuurinsa. Tavoitekulttuurin määrittämisen kautta yritys sitten pyrkii muokkaamaan omaa kulttuuriaan niin, että se tukee strategiaa. Toisin sanoen pyritään vaikuttamaan ihmisten käyttäytymiseen niin, että se tukee strategiaa. Mutta entä jos strategia on asetettu niin, että ihmiset eivät halua käyttäytyä sen mukaan? Mitä jos strategianmukainen tavoitekulttuuri ei kohtaa esimerkiksi työntekijöiden arvoja? Onko tässä vaiheessa ainoa vaihtoehto vaihtaa koko henkilöstö? Onko muutoksen jälkeen jäljellä mitään mikä yrityksestä mahdollisesti menestyksekkään?

Pitäisikö asiaa kuitenkin pohtia eri kannalta? Eikö olisi järkevämpää ensin tutkia millaista yrityskulttuuria olemassa olevat työntekijät arvostavat? Eikö tältä pohjalta olisi helpompi rakentaa strategia, joka tukee työntekijöiden arvomaailmaa ja jonka toteuttaminen olisi helpompaa? Pitäisikö kaiken strategiatyön lähteä nimenomaan siitä, mikä on yrityksen tämänhetkinen kulttuuri ja millaista kulttuuria työntekijät arvostaisivat? Tästä voisi seurata se, että työntekijät sitoutuisivat uuteen strategiaan helpommin eikä kaikkia työntekijöitä tarvitsisi vaihtaa.

Tämän ei tarvitse tarkoittaa sitä, että suuret strategiset muutokset olisivat mahdottomia. Ne olisivat mahdollisia, joskin vaatisivat enemmän valmistelua, perustelua ja viestintää henkilöstön suuntaan. Mutta ehkä ne olisivat jopa helpommin toteuttevissa, jos muutokset olisivat työntekijät ja kulttuurin mukaanottavia. Ehkä silloin jäisi perinteinen muutosvastarinta taustalle ja strategisten muutosten takana olevat asiat nousisivat keskiöön vastustuksen sijasta.

P.S. Tulipa tästä konsulttimainen postaus. Isäkuukausi taitaa tulla hyvään väliin.